真正的管理=管+理

  管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。真正的管理者，一要“管”，二要“理”。

  通常，“管”的道理还是比较容易理解的，跟着时间的推移，一个管理者会慢慢的熟练地掌握管人的艺术。

  但真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥、命令。

  而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情；“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。

  那么，对于一个企业来说，管理到底应该管理什么呢？最重要的就是“四管”和“八理”。

  而思想决定行为，所以，人的管理最终要落实在人的“行为”管理。人的行为直接影响着产品质量、作业效率与作业安全。

  所以，要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。

  中国很多中小企业之所以浪费较大，其中一个重要缘由是没有有效实施“物的状态”管理，生产和储存过程中产品（含物料）受损、污染、变质、丢失较多。

  对此，应该从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。

  企业管理一定要贯彻PDCA循环的要求，“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”，本质上来说就是执行力管理。

  在管理实践中，要本着四不放过和PDCA原则，运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。

  所以，应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配等方面加强“钱”的使用和监督管理。

  企业要想持续健康发展，离不开战略定位和战略规划。把企业的发展的策略理清、理优，企业才能在未来的市场之间的竞争中占有一席之地。

  所以，应该从企业的战略使命出发，运用科学的战略分析工具，进行内外部环境分析、战略选择和评价，并形成企业的战略规划，对战略进行实施和控制。

  把长远战略目标，分解为企业的年度经营目标，并利用年度经营计划的方式，将经营目标层层分解，最终落实到每一个具体的作业层面。

  企业在经营过程中，会遇到来自内部和外部的各种风险，包括政策、技术、市场、财务、运营、合规等方面。

  这些风险如果不及时识别和控制，会给公司能够带来不可估量的，甚至是灾难性损失。所以，应该按标准的要求，建立公司的风险防范机制。

  但是，中小企业普遍存在制度不完善、内容不具体、衔接有盲区、实施有冲突、执行难落地等问题。

  应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整，把节点理通顺，这样才可以“有法可依，有法必依”。

  要想解决推诿扯皮问题，必须把职责理到“实处”。应该从企业经营管理事项开始，首先明确部门职责。然后根据岗位设置，进一步分配岗位工作职责。同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。

  机构臃肿、办事拖拉、审批繁琐、效率低下，能够说是很多企业现实的写照。为何会这样？

  因为流程管理出了问题。流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才可以提高流程效率。

  生产和管理过程中为什么出现损失、浪费、等待、失误、报废、故障、低效等问题？与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。

  应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的作业标准。

  其中，信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着很重要的作用。

  企业应该明确信息需求、信息形式、责任人员、使用人员及传递渠道，让各级决策者能及时了解有关生产和经营信息。如果有条件，能够最终靠经营的数据来进行信息流管理。

  检查完流程后，再检查制度。如果流程没什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是不是真的支持流程，制度是否健全和完善。

  也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。

  “管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。让员工做正确的事、正确地做事。

  管好“人”的行为、“物”的状态、管好“事”的结果、“钱”的效率。同时，把战略理“优”、目标理“清”、风险理“低”、制度理“顺”、职责理“实”、流程理“快”、标准理“精”、信息理“畅”。