解码企业数字化转型：打破“数据孤岛”共创数字价值
当下，很多企业都在进行数字化转型，惟恐赶不上时代的列车，数字化慢慢的变成了唯一的确定性。
然而大量的企业数字化转型还处在IT部门立项目、建系统、出成果的模式，虽然企业内部管理上了OA（办公自动化），业务部分上了ERP（企业资源计划），也开辟了多个线上渠道，但是公司的数据没有被打通，还存在严重的“数据孤岛”问题。
究其根本，是很多企业还不清楚数字化转型的本质，也不明白数字化转型是目的还是手段。那么，企业为何需要进行数字化转型？数字化转型的痛点与误区有哪些？数字化转型的路径又在哪里？《商学院》记者就以上问题采访了《精益数据方法论》作者、腾讯云TVP、中国计算机学会TF数字化转型SIG主席史凯。
《精益数据方法论》作者、腾讯云TVP、中国计算机学会TF数字化转型SIG主席 史凯
史凯表示，我们正处于第四次工业革命之中，外部环境已发生改变，消费互联网、移动互联网已经占据整个市场，社会的生产力生产关系从原来的工业时代进入到数字化时代，数字化技术是新的生产力，数据是新的生产要素。
在数字化时代，企业面临着内外部的高度不确定性，用户心智发生改变，忠诚度消失，而随技术的普惠化，算力的快速地增长，很多行业产品同质化越来越严重，颠覆性创新越来越难，企业已经不能靠忠诚度去维系客户，而是靠通过获取数据，更深入了解用户想法和需求，快速推出新想法，不断开发优化产品和服务，快速试错，提供能使用户得到满足求新求变、个性化需求的服务和产品来获得响应市场的核心能力。
企业数字化转型的本质是将企业本身当作一个产品，整体提升产品的使用者真实的体验、收益能力，数字化转型是对原有业务流程、业务模式的一次重构，是用新的数字化生产力重新做一遍业务，所以数字化转型一定要服务于企业用户，为其产生业务价值。
企业数字化转型从根本来说是一个结构性问题，是一个企业整体机能能否适应现在的数字化时代和数字化用户心智的问题。
痛点一是企业不清楚面临的问题。有些企业看不清市场和用户，甚至不知道与竞争对手的差距。想要通过建立数字化平台来完成数字化转型，将技术与业务分离开是错误的，数字化转型要从业务价值、企业战略和业务问题出发而不是怎么建系统。
史凯以曾经服务的一家物流公司为例，该企业做的数字化平台，上线后无法获取预期的效果，史凯发现该企业本身业务模式的核心不在于要有数字化平台去规模化，而是企业的关系和资源。这种情况下，即使建立了数字化平台，由于信任问题，不在其资源和关系范围内的企业依然不会使用其数字化平台做交易。
此外，企业还需要明白数字化转型的目的是什么，比如开拓新产品、扩充市场占有率、提升客单价、解决成本过高的问题等。
痛点二是不能正确地处理IT与业务部门的关系。企业数字化转型不是技术引领业务，应该是以业务问题、目标和价值为导向，与技术部门共创。此前是IT部门做创新做方案，让业务部门“改卷子”，就算项目上线了，实际上业务部门没有真正用起来，造成了巨大的浪费。即使IT部门提出各种新的想法、新的工具、新的场景作业，若无法让业务部门理解就发挥不了应有的价值。以CEO为首的业务部门要理解企业存在的问题，接受新的方法解决实际问题。比如，在农业领域，如果一个农民没见过无人机，也不知道农机农具等先进的生产力设备，让他去提出问题和需求，他可能只会想到牛跑得太慢了，如何让它跑的快一点。同样，在数字化时代，企业管理者也要具备数字化思维、数字化素养和数字化领导力，才能用新的工具来解决业务遇到的问题。
痛点三是缺少全局最优决策，没办法识别出高价值的业务场景。企业没办法定位出高价值的业务场景，可能是由于组织架构的限制，比如一家大型制造业，有多个产品线，前端又分区域，区域是市场部门站在市场的视角，产品线是产品的视角，加上财务、风控、人力、供应链等职能部门，会出现众多组合，每个组合都有自己的诉求，导致系统割裂、业务隔离、库存增加以及内部协作效率低下。
借助史凯提供的精益数据咨询服务，帮助该企业梳理价值流发现，零散的库存增加了几十万吨，因为采购部门依据业务部门的需求来做采购，业务部门由于项目变更，使得资源搁置等原因带来很多重复的浪费。如果无法将“九龙治水”式的分段管理演进成一个全局的端到端价值流的业务全貌，就无法理清最大的浪费在哪里，最大的价值在哪里。
如何发现好的价值场景？需要从企业整体的愿景出发，用市场和用户来检验数字化转型场景的价值，能够有用户愿意买单、可以为用户所带来价值、存在增加用户、提升工作效率等价值点。根据价值点梳理出端到端的价值流，画出价值流所有的环节，哪些环节有系统支撑是自动化的，哪些环节有人工干预，是不标准的、速度较慢的，然后通过数据和技术的手段连接起来，提升效率。
另外，企业数字化转型还存在着信息化和数字化的认知误区。企业信息化和数字化存在区别但也不能割裂而谈，它们都是企业未来的发展过程的两个阶段，目前，仍有企业还在进行一些基础的信息化工作。企业信息化阶段的业务、流程、组织模式是没有变化的，而是利用新的技术工具让沟通更加顺畅，让分析数据出报表更快等，信息化更多的服务于点状的需求。但是，数字化是企业信息化建设进入一定阶段，具备了一定的基础，线下业务的流程通过信息化系统的方式实现了数据化。企业数字化转型是整体业务的重塑，数据已成为了业务的存在形式，希望利用数字化技术优化企业生产力、带来企业业务的增长等。
信息化时代与数字化时代最大的区别是，彼时，企业外部的环境相对静态，市场竞争不太激烈，行业边界清晰，制造业和服务业有明显的划分。但是在数字化时代，制造业品牌商用自己的货权不断地延伸，扩大业务范围，他们在围绕原来的链主企业的核心竞争力延展业务，比如，做供应链的服务和企业上下游供应链金融服务等。在服务业，一些服务于制造商的物流供应商、贸易供应商在不断地利用信息化、数字化的手段去收购品牌商，让自身具备全面的能力。
此前，负责信息化的是IT部门，最早是挂在财务部分下面，属于成本中心，离业务很远，属于基础设施。在数字化时代，数据慢慢的变成了做业务最重要的支撑也是业务的存在形式，数字化转型就是在改变和优化做业务的方式，创新业务。
史凯的核心观点认为，企业数字化转型要以精益数据方法为理论指导，从业务愿景出发，抓住数据和场景这两个锚点，形成价值流，消除浪费，持续推进。
企业数字化转型在业务创新、运营、营销服务等环节数字化转型的难易程度如何？企业数字化转型应该从哪个环节开始？
史凯表示，不同的企业数字化转型在不同环节的难易程度是不同的，不过，每个企业业务创新的难度是最大的，因为创新的投入和不确定性是最高的。数字化转型从需要对业务目标实现最有阻碍的点开始，这也是最有价值的领域。
很多企业有一个共性就是从为客户创造价值开始数字化转型，大量企业数字化转型首先是从市场营销端开始，通过数字化手段提升获客能力和获得订单的能力。
关于数字化转型路径，史凯在其《精益数据方法论》一书中梳理的“精益数字化转型价值树”指出，首先要让业务人员理清楚业务愿景，为实现这个愿景有哪些目标和机会点，在机会点的基础上再去分解，找到面临的挑战，然后开始确定业务场景和建立系统，最后才到了数字化转型的项目。
只有梳理出来数字化转型价值树，数字化转型的举措才能与业务目标真正关联起来，但是企业经营还没有完全数据化，很难梳理出数字化转型价值树。“精益数字化转型价值树”是梳理数字化转型落地的一个工具。
通过精益数字化转型价值树，可以帮助企业产出四张数字化战略蓝图：数字化业务蓝图、数据资产蓝图、数字化技术蓝图、数字化场景蓝图。
数字化业务蓝图指的是，确定现在的业务模式，toB是怎样的以及未来愿景，然后把线下的业务用数字化的方式把概念模型梳理出来，找出其中的关系。
然后在业务蓝图的基础之上，抽象出数据资产蓝图。企业要尽早识别并规划出面向未来的数据资产蓝图，然后按照该蓝图去规划和建设自身的应用系统，指导这些应用系统生产和利用数据。
数字化技术蓝图指的是支撑企业数字化转型的数据智能技术全集。企业在构建数据中台的时候，可以依照此蓝图，围绕价值场景，急用先行，按需建设，最终完成自己的数字化技术体系建设。
数字化场景蓝图，是结合业务蓝图，对齐业务目标，参考现有的数据资产蓝图和数字化技术蓝图，梳理出那些有价值的，有优先级的业务场景清单，从而沿着这些价值场景梳理出一条清晰的转型可执行路径，必须定义出短期、中期和长期不同阶段的数据利用目标，并且要根据短期目标提供具体可以落地的场景以便直接指导策略落地。
第一个项目是当识别出场景以后，就要建立数字化的产品应用，比如精准营销的、智能客服的、物流优化的应用能直接产生业务价值，赋能现有的业务。
第二个项目是平台，比如数据中台、业务中台、AIOT中台等，这些平台要直接关联到业务场景。
第三个项目是数据，数据资产要作为一个独立的工作建立起来，因为数据资产现在开始成为企业创新盈利的赛道之一。
业务中台和数据中台是企业数字化转型中互为支撑的两个关键部分。企业通过业务中台来统一用户、商品订单等业务的流程和标准。企业同时构建了数据中台，让所有的数据都汇聚到数据中台，比如实现商品精准推荐。哪些企业需要先建立数据中台？哪些企业需要先建立业务中台？哪些企业可以同时搭建？
根据史凯多年帮企业建立大型双中台或独立数据中台的实践总结发现，企业建立业务中台存在巨大挑战，多元化企业考虑建设统一业务中台的风险是很高的，因为，业务中台强依赖于企业的组织结构的设计，强依赖于企业多板块、多业务之间的协作和利益分配机制，业务中台的本质是利益再分配，与人的关系特别紧密。比如，企业原来有5个部门，5条业务线，每个业务线有一些相似或相同的业务需求，比如用户中心、商品中心等，把它们统一到一个平台里面，等前台作战时可以调动统一的服务，但这是一个美好的愿景，却很难实现。
因为建立业务中台存在着不可避免的问题，比如，做消费零售行业的企业有多个产品线，多个渠道，像京东、天猫、淘宝、抖音等，还有线下门店和渠道商、经销商，其中有一些共性的需求，但是如果把这些共性的需求标准化地放到一个中间平台，让前台去调动，除非前台的不同渠道、不同业务部门的需求比较静态，创新也较慢，否则业务中台很难起到价值协同的作用。
史凯认为，从技术架构层面来看，企业把业务中最本质的、最通用的、最小的可重用单元梳理出来放到中台，但不能把全部放在上面，否则业务中台会变成企业业务创新的阻力。
所以业务中台目前在消费零售行业中的实践落地较多，比如把商品中心、用户中心、价格中心放在业务中台能够减轻一部分开发的重复投入，能够统一管理商品、用户和价格。
另外一个层面，当把企业前台的业务、价格的确定、用户的反馈等工作放到中台时，这个组织就成为了一个不透明性的权利中心，很容易造成浪费。除非企业的前台对业务的贡献非常大，重复性也非常大，否则建立业务中台，很难将其带来的效益和所节约的成本之间达到平衡。
业务中台非常挑战的核心是利益的再分配，是通过失去敏捷性换来所谓的可复用性。
数据中台的核心是从数据的视角打通企业的业务链，数据中台的本质就是要解决由于组织部门和系统割裂所带来的融合问题，数据状态跟原来的数据仓库、数据湖最大的区别是，它把企业的所有的数据，通过一个逻辑的架构整合在一起，形成统一的数据资产，给前台提供数据服务，帮助企业的业务变得更智慧。不同企业数据中台的样子和功能可能都不同，数据中台不是买一个产品就能完成的。
第一个是最小可行产品阶段，数据服务层需要支持业务场景的获取用户信息的需求，基础服务层需要构建关系型数据库存储、ETL、数据浏览和数据服务注册的功能。
第二个是推广阶段，数据服务层增加了获取推荐清单的需求，基础服务层增加了数据搜索和数据可视化的需求。
第三个是优化阶段，数据服务层增加了销量预测的数据服务需求，基础服务层增加了机器学习和数据血缘管理的需求。
虽然分三个阶段，但是在建设之初，数据中台所需要的所有数据服务和基础服务都是已经规划好的，这样能够保证全面性，也能够集中资源满足业务层的需求，还能够在建设的过程中灵活调整。
在史凯看来，从整个市场来看，企业面临着三大机遇，比如AIGC、ESG就是非常大的新经济的业态和商业机遇，以及数据交易，近日，财政部发布《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，明确数据资源的确认范围和会计处理适用准则等。关于数据资产入表，现在是“第一只靴子落地”，抛出了数据入表的规则，所有的企业把数据当资产，企业数据进行加工，可以去做数据服务的交易，变成新的盈利能力。
三要关注国家区域，发现行业新的资源分配导向，通过采集数据研究，对市场有前沿的洞察力。四要建立起自己的数据驱动能力，通过前三个方面来发现机会，让企业数据沉淀，在机会来临的时候有能力抓住机会。
史凯有着二十多年的企业信息化、数字化咨询实施落地的经验，他认为中国企业要本土化的数字化转型方法论。
在十几年前，史凯所在的都是国际化咨询公司，使用的是海外的方法论，是基于标准化、集约化流程为核心的套转软件作为落地载体。而现在，一方面，国内产业数字化领域，竞争激烈，行业壁垒被打破，存量竞争严重，企业对于数字化转型咨询的诉求很大l；另一方面，由于国内企业普遍盈利压力较大，所以对于数字化的投入非常谨慎，如何能够快速找到有价值的场景，快速见效，成为了国内转型市场的核心痛点。
经过过去十年的一线实践沉淀，结合精益思想、敏捷思想、设计思维等海外框架，史凯发明了一套“精益数据方法论”，以业务价值为导向，将数字化技术和数据能够直接关联到业务价值，利用精益数字化价值流，能够全面梳理出业务链路中的七大浪费，从而精准地找到高价值场景，然后快速启动数字化转型的迭代之旅。
为了应对国内企业数字化素养基础弱的现状，史凯还发明了行业首个数字化卡牌剧本杀，将深奥晦涩的技术名词，复杂的场景案例做成了一张张的卡牌，用扑克牌掼蛋游戏的模式，让不懂技术和数字化的业务人员在游戏互动中提升数字化认知，共创出数字化业务场景清单，最后通过积分的方式，完成数字化转型任务清单的统一，让业务技术达成一致。目前已经在几十个企业落地，帮企业高效地用一个工作坊就完成了过去几个月才能产出的信息化规划的核心价值内容。
数字化转型，源于技术，始于业务，成于数据，量于价值，终于组织，这是每一个企业都必须面对的一场结构性战役，必须要用新的方法来应对这场战役，才能迎来胜利的曙光。返回搜狐，查看更加多
